В «Пигмалионе» Бернарда Шоу неряшливая девица
Элиза Дулитл привлекает внимание знаменитого эксперта
по фонетике — профессора Генри Хигинса.
Он берет ее под опеку, чтобы доказать, что его внимание может
преобразить Элизу в леди, в совершенстве владеющую
литературным английским языком. В конце концов успех
Хигинса превосходит его собственные мечты.
Из этой истории получилась отличная пьеса,
ставший классикой фильм и замечательный мюзикл
«Моя прекрасная леди».
Эта история также стала опорной в классической статье «Пигмалион для менеджмента», впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1969 г. и множество раз перепечатанной. Автор статьи Дж. Стерлинг Ливингстон объяснил, что руководители играют жизненно важную роль в развитии своих подчиненных: «Хотя большинство менеджеров высшего звена еще не распознали эту проблему, наиболее сложная задача — избавить самый ценный ресурс, молодых талантливых управленцев и профессионалов, от существующих сейчас проблем: их недостаточного развития и использования, а также неэффективного менеджмента».*
Эта задача до сих пор актуальна. Таланты редко достигают высшей степени развития без посторонней помощи. У людей есть огромный потенциал, который можно полностью раскрыть при надлежащем развитии и практике.
Тенденции современного общества отличаются повышением скорости жизни и уровня образования и образованности человека. Идти в ногу со временем это важная задача как для конкретного человека, так и общества в целом. В условиях развития системы профессиональной подготовки определяются на мой взгляд двумя тенденциями: растущими требованиями научно-технического прогресса к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, поскольку процесс устаревания знаний и навыков довольно быстр и не соответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Профессиональное развитие кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Основная цель, с точки зрения организации, – повышение эффективности (максимизация) результатов производственного потенциала коллектива и социально-психологического использования персонала посредством реализации поставленных организацией целей, улучшения климата. С позиции работников организации, профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и обязанностей. Значит, профессиональное развитие есть результат взаимодействия потребностей и требований организации с характеристиками и интересами конкретного работника – только в этом случае этот процесс целенаправлен и результативен.
Вернемся к истории. Первый случай подготовки кадров относится еще к 18 веку, когда фирма «Boulton Watt» ввела специальную систему отбора и обучения своих работников (1795). В конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся компании (learning company). Вслед за ними Э. Деминг, Р. Реванс, К. Аргурис и другие исследователи стали активно обращаться к этой теме. В настоящее время и в России концепция «обучающейся организации» становится все более популярной: о ней много говорят, пишут статьи, издают учебники, а в начале 2001 года журнал «Управление персоналом» совместно с консультационной фирмой «Павлуцкий и партнеры» начали работу над исследовательским проектом «LEARNING COMPANY». Согласно данной концепции, отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не только получает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически реализовывать эти знания. То есть, «обучающаяся организация» — это организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Пример недалеко будущего демонстрируют нам компании развитых стран. Одна из наиболее интересных инициатив по повышению квалификации и переподготовке кадров была предпринята тремя ведущими автомобилестроительными корпорациями США, создавшими совместно с профсоюзом автомобилестроителей «фонд 10 центов в час». Первоначально этот фонд был учрежден по договоренности с профсоюзом компанией Форд, через два года присоединилась «Дженерал моторз», еще через два года — «Крайслер». Оговоренный вначале взнос «Форда» составлял 10 центов на каждую почасовую ставку рабочего. Со вступлением «Дженерал моторз» взнос увеличился до 25 центов за час. в настоящее время он равняется в среднем 22,5 цента за час. Собранные таким образом средства пошли на учреждение центров по подготовке и развитию кадров. Особенностью данной инициативы является отказ от стремления к узкой специализации знаний и рабочих навыков. «Дженерал электрик» — на каждый доллар, вложенный в программы развития персонала фирмы, получает экономический эффект в 3 доллара. «Филипс петролеум» экономит 8 млн. долл. в год за счет снижения уровня прогулов и заболеваний после проведения программ помощи своим работникам; по оценкам Национального института по алкоголизму (США), доллар, вложенный в программы помощи работникам, дает отдачу в 5,38 долл. В Японии любят брать на работу выпускников школ или высших учебных заведений, а не лиц, работавших ранее в других фирмах. Пожизненный наём дополняется системой старшинства, поскольку возраст работников и их трудовой стаж работы в данной организации расцениваются как заслуга и основание для продвижения по службе и повышения заработной платы. Другими словами, работники вознаграждаются за лояльность.